训战不是孤立存在的，而是战略、组织和人才持续螺旋上升的助推器，是促动战略落地、组织升级和人才发展的利器，训战本身也会随着战略迭代、组织升级和人才发展持续优化。
所以，我们需要站在更高的角度来看待训战，知“前因”、懂“后果”，才能将训战项目有机地嵌套进战略落地、组织升级和人才发展的大生态中。
撰文 | 点善君
中人网点善军团出品
日进一点，日修一善；志同可军，道合乃团
一、训战的前因：充分链接战略、组织文化和人才
训战的前因，也就是在训战前，要充分链接战略分解、组织诊断和人才盘点。只有如此，才是真正的“训战”，才能保障训战方向的精准，才能让训战价值最大化。
1、 战略落地实施是战略管理的关键
战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值, 从而给所有者带来高水准的回报。若不能将战略有效付诸实践, 战略就只是可望而不可及的空中楼阁, 企业的生存和发展都将面临巨大威胁和挑战。
战略管理的代表人物安德鲁斯将战略管理定义为战略制定与战略实施，即 战略目标和实现目标路径两部分。
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有:目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法(BSC)和战略地图法(SM)。各种方法的优劣点及适用情况可以概括如下:
众多企业战略管理的实践研究指出，有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证，只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略实施，只有严格的执行才能让战略目标达成。
据美国《财富》杂志统计，“ 有70%企业失败的原因不是战略制定的错误，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。”因此，企业如何选取适用的战略分解方法，将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为分目标，使战略得到切实到位的执行与贯彻，是企业管理需要重点关注的难点。
成功的企业有众多相似处，而失败却各有各的不同。点善君在大量实践中看到，企业的战略目标能否有效落地，离不开人-事-场的系统作用。战略目标的制定和战略执行的过程，不止关注在战略相关的“事”上，还要充分考虑“人”相关的因素，如是否上下同欲，是否清晰打法，是否具备能力，是否有强烈的意愿和动力……除此之外，还需要关注文化、环境和氛围相关的“场”的因素。而失败的战略落地执行的过程，往往在人-事-场三个维度，各有各的薄弱环节。如何充分理解人-事-场，不断打造高能场域，催化事，促动人，聚变训战是很好的载体，来扫描和检验人-事-场的系统性和准备度。（ 补充阅读，何为人-事-场？请阅读聚变训战系列文章第三篇：《训战阵法——人事场》）
点善君认为战略方向的制定和战略目标落地的过程，是知-行-果不断转化升级的过程。战略方向是否有效，需要关键行为动作的支撑，最终要用有效的结果来检验。反过来，当战略落地结果没达预期的时候，需要不断检视关键动作的有效性，进而优化和迭代战略方向。这个过程，在训战项目中会得到充分的体现，因为训战项目的来源，往往是对战略目标分解下来的关键任务的突破。（ 补充阅读，何为知行果？请阅读聚变训战系列文章第四篇：《训战战法——知行果与果行知》 ）
反之，在设计训战项目的过程中，对战略目标的澄清分解，也极其关键，一定要能够承接关键战略目标，并且通过训战项目有效支持战略的落地，才是有价值的训战。如点善君在给首旅如家设计训战项目时，直接指向战略共创后的年度四大关键硬仗，以此作为训战项目必须攻克的“事”的来源。
2、 文化落地是战略落地的场域保障
企业文化理论作为一种新的管理思想，20世纪80年代初期首先在美国出现。它是美国学者针对20世纪70年代在国际经济竞争中，美国的企业竞争力每况愈下，而日本企业扶摇直上的形势，进行日美两国企业管理比较研究的产物。美国人称企业文化为“公司文化”，日本人称其为“社风”。不同国家、不同企业对企业文化有不同的理解与表述。
企业文化是企业生存发展的重要基石。被誉为“世界第一CEO”的前通用电气集团董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇指出：“ 资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”
美国学者约翰·P·科特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所拥有的价值观念和经营实践，是指一个企业中各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。我国学者魏杰在《企业文化塑造：企业生命常青藤》中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”
从战略管理角度看，企业战略的制定以企业文化为基础，企业的使命和宗旨是企业文化的体现；从组织发展的角度看，企业文化是领导力的落脚点，直接对组织中员工职业成长的价值标准进行了定义。然而在建设企业文化的时候，很多企业陷入了政治化”、“口号化”、“文体化”、“表象化” 、“僵硬化”的陷阱，以至于文化落地成为企业管理者重要的职责！
由于文化的意识属性，企业文化如何真正“内化于心”是文化落地的核心环节，从变革管理的角度，“清晰表述企业的愿景和使命”、“选择和培养与目标文化相匹配的领导人”、“通过组织对话强调变革的重要性”、“通过组织设计强化变革”都是必要的手段，如果将上述手段落实在企业整体场域的塑造上，那么训战项目因其参与的广泛性则成为一个绝佳的阵地。
训战项目的强业务导向，管理干部和核心人才的强参与性，是文化最“火热”的燃烧地，也是检验文化是否有效落地的试金石。同时，要保障训战项目的有效成功，其“场域”的营造，本身就和文化息息相关。
3、人才盘点——关键业务链条中的关键人
点善君结合大量实践，提出了人才盘点的冰山模型，以 能量决定心智，心智决定行为，行为决定结果的内在逻辑，通过底层人性能量测评及表层领导力测评由表及里全景识人。都说 一分天注定，九分靠“滤镜”。 通过人性能量分布倾向、优势薄弱、自评他评差异来评估人才的匹配度。领导力主要包含练内功、定方向、带团队、拿结果四个方面，结合日常工作中领导力能量水平判断人才的匹配度。
人才盘点结果可以在选拔配置、绩效管理、薪酬激励、人才规划、培训发展和职业规划等场景进行运用。点善君特别强调的是紧贴业务， 人才盘点最根本的用处，是走向战场，创造更大的业务价值，参与训战是一种过度到战场的有效路径。
同时，在做训战项目的设计时，也需要提前对参与训战的队员进行盘点，以确定训战中“人”的培养目标，以及与人相关“事”的方向，和在盘点中，更深入了解的“场”的状态，这些信息的有效输入，是打赢训战极其重要的准备。
二、训战的后果：战略迭代、文化升级、人才优化
1、战略迭代——训战是助推器
前面讲到战略可以分为战略制定和战略实施，战略的制定是企业基于外部机会与威胁，共识自身的优势与劣势进而建立的企业目标；战略的实施则是基于共识的目标，分解执行并达成目标，这两者之间又需要有一个战略解码的过程，战略管理的践行者张继立先生关于战略解码、战略迭代有一个模型，很好的呈现了战略制定与战略实施这两者之间的关系。
良好的绩效源自正确的战略制定与强有力的执行，不能被执行的战略不是真正意义上的战略，只能被称之为口号。在激烈的商业竞争中，市场瞬息万变，只有时刻觉察、修正，不断优化自己的战略，保持自己的业务持续领先，才能确保不被淘汰。
企业管理的核心是要构建一套以客户为中心的价值创造体系。方向大致正确，组织充满活力，过程不断复盘纠偏，不断审视战略与执行的一致性，确保企业长短期收益与持续稳定发展，最终逼近成功。可以说企业的目标落地是一个不断解码的过程。
训战项目是检验使命、愿景、价值观和战略的战场，对于战略执行中是否沿着既定的战略路径完成了目标、是否加强了核心竞争力、是否能够保持业务的可持续发展，能不断反复校验。通过训战，将战略落地中的关键战役持续落地，过程中刻意训练管理干部的战略解读能力、共同目标的设计能力，以及企业整体的协同运营能力。
正如训战项目的课题线（事）的落地流程一样，训战源于对业绩结果的不满足，当现状与期望业绩之前产生差距，战略方向、市场洞察、创新策略、业务设计、关键任务、组织文化和人才都可能面临新的审视，以保证自己在如何价值链中持续有存在价值? 核心竞争力和战略性控制点是什么? 有哪些潜在的风险? 如何管理和应对?
除了课题线，训战项目的另一条主线是能力线（人）。在借事修人中，打破思维瓶颈的限制，化解团队的冲突，提升关键能力短板，不断淬炼四够心智模式，训练把难事做成的本能。通过人的能力提升，可以反过来提升对战略更深的认知，进而促动战略的迭代。
能量线（场），能量的触发点是意义感和价值感，是在训战中，让全体成员找到意义和归属的依据，可以打通支撑关键任务的团队依赖关系，形成责任共担文化。
总而言之，组织经过训战项目后，在实战中，能够更高能量地校验战略的有效性，更高质量地对战略迭代提供极大地促动，是打通战略共识、解码、执行和迭代的载体，组织善用训战，能起到极大的意想不到的效果。
2、文化升级——如影随行于训战中
企业文化和战略这对CP紧密相连，一阴一阳，随着战略的迭代，文化也会升级，注重企业文化与战略的匹配，组织的威力往往会事半功倍！然鹅，大多数企业管理者都认识到了企业文化的力量，但还不能完全明白如何驾驭它。
企业变革的基本假设都源自勒温的基本模型，沙因教授在《组织文化与领导力》一书中，详尽阐述并且改进了这一基本模型。
沙因教授认为所有的人类系统都试图维持平衡，并且面对环境时保持最大程度的自主性。企业在适应内外部环境变化，并与环境中的各个要素互动的过程中，形成的关键假设和共享价值观就成为了组织内相互认同的“洋葱内核”。
训战项目是文化升级的有效载体：人事场的模型告诉我们，人和事改变发生的关键就是营造高能场域，高温高压的外部条件是催化事、促动人的必要条件。真实的问题、真实的团队、真实的导师、真实的激励考核，等等，完成一次成功训战的学员，就像从激烈的战场凯旋的队伍一样，在训战中共同塑造的“场”已经成为他们的共享假设和文化准则。
从训战项目实施的细节我们来解构文化升级的过程。首先课题来源于关键业务痛点和痒点，这些痛痒给企业、管理层以及学员带来的切肤之痛正是我们激发变革的强大动机；第二步依托“知行果”模式的循环赋能，不断构建新的思维模式，不断完成一次次假设验证，不断通过复盘和改进确保结果落地，也就是在这个过程中逐步共识新的价值准则；最后当训战结束，面对胜利成果，通过对项目的回溯和意义的挖掘，整个文化的关键——共享的假设——浮出水面。终于，企业通过训战项目的实施，完成了一次企业文化的升级。
多角度：小组成员间的相互观察反馈、小组之间的良性竞争、观察员的现场近距离观察、高管嘉宾提名的明星学员等多视角观察学员的闪光点和盲点。同时因为是在赛马中相马，学员在不断的PK中，随问题思考的广度高度深度、快速学习能力、团队组织能力、达成结果的行动力或推动力等的水平高低，自然的显现并形成共识。从过往的项目经验中，发现业务高管和HR专家在训战场域下，对学员的能力评价一致性非常高。
三、点善君的核心观点：
1、训战是促动组织升级和人才发展的利器，也会随着组织升级和人才发展持续优化。
2、要站在更高的角度来看待训战，知前因、懂后果，才能将训战项目有机地嵌套进战略落地、组织文化和人才发展的大生态中。
3、做训战，一定要知前因。包括企业的战略方向和分解逻辑，组织文化的系统诊断，以及关键人才的盘点。
