赋能，就是赋予被赋能者某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，我使你能。 人生就是一个成长的过程，被他人赋能和赋能他人成了一个人的本质特性，它如影随形一个人生命的始终。作为商业组织，如何高效地赋能，是组织效能的重要体现。
培训工作者作为企业重要的赋能者，我们应该赋能哪些人？如何赋能？点善君提供的答案很简单：赋能关键的少数人，采用训战的方式来赋能。
谁是关键的少数人？如何用训战的方式来赋能？点个关注且听点善君慢慢道来。
撰文 | 点善君
中人网点善军团出品
日进一点，日修一善；志同可军，道合乃团
一、赋能关键的少数人
任正非说：“中高层干部是企业目标的组织者、推动者和落实者，是‘关键少数’”。“抓住了‘关键的少数’，才能引领‘大多数’。” 不只是在干部的培养上，在整个华为人才培养工作中，一直坚持赋能关键的少数人。
2013年，为了研发中人网组织四力模型，点善君同内部专家一起访谈了很多头部企业的组织能力建设者。也对时任华为高级副总裁、人力资源部总裁的吕克先生，进行了一个下午的深度访谈。谈到人才培养时，他强调华为特别关注差异化的培养，也是其连续两年在重点推动的事情。因为要满足关键岗位的关键要求，在资源有限的前情下，必须把人员进行分类，关注关键的少数人，具体关注哪些人，他画了个简单的模型（见下图）。
华为特别关注管理序列和技术序列，管理序列中又特别关注业务经理和中层经理，技术序列对技术骨干和技术专家进行盘点，纳入到重点关注圈，对于既懂业务又懂管理的职能专家和关键岗位的关键员工，也如宝贝一样珍视，妥妥的C位光环护体。总之，这些人是关键价值链上关键人员，是组织能力的关键人群，要把资源投入在这些人身上。
点善君认为，从组织能力建设的角度，三类人群的赋能极其重要：
（1）引领业务发展的核心干部
组织效能取决于每一个环节的顺畅衔接和彼此配合，但组织中不同部门、不同层级的成员在支撑性、决定性与聚合性方面存在差异，核心部门的关键领导在重要岗位上发挥着提纲挈领的作用，也无法取代，确认过眼神，这就是组织想要的人。因此，抓住核心干部的领导力提升、个人能力的突破蜕变，产生引领示范和刺激效应，进而引领“大多数”，促使整个组织自发优化行为，提升效率，产生事半功倍的效果。
（2）推动核心技术研发和产品升级的项目经理或产品经理
发展，离不开创新，唯有创新方能发展，唯有发展方能立足。核心技术的突破和产品的升级，需要“关键的少数人”，他们就是宝藏级项目经理或产品经理。他们的创新能力、创造力，以及将创新高效转化为产品的能力，是企业应对快速变化的市场，适应互联网时代下新市场、新商业环境，持续转型升级的重要保障。
（3）打造生生不息组织的组织能力建设者
组织的进化，是商业持续成功的保障。组织能力进化的推动者，不仅仅局限于人力资源管理者，但人力资源管理者一定承担重要的角色。这也是当下众多优秀头部企业一个非常显著的特点，推动组织持续进化的人力资源的能力非常强大。因此，打造生生不息组织的组织能力建设者，是关键的少数人。
二、由内而外——训战赋能的“牛鼻子”
关键的少数人都是人中精英，组织至宝，他们的赋能不易做，点善君的核心价值主张是“由内而外，结果说话”。抓住“由内而外”这个点，就抓住了对关键少数人赋能的牛鼻子。
如何做到由内而外？点善君认为“自我认知、自我觉察、自我蜕变“是三部曲。在过去大量训战赋能项目中，改变首先从自我认知开始。
冰山模型把人的行为模型剖析的很清楚，也是一种自我认知的路径。既要认知自己冰山上的知识技能，又要认知到冰山下价值观、自我定位、动机和人格特质。毕竟我们不一样，在自我认知中，越能够自上而下，对自我认知越深刻。
中人网十多年致力于对“人性”、“任务类型”和“组织特性”的研究，联合企业界、学术界持续在行业标杆企业进行实践，形成了一套“从外显行为、到底层心智模式、再到深层人性能量”的“行为-心智-能量”模型。
三、赋能干部：干部领导力训战营
如何通过训战结合的方式，实现管理干部领导力的提升，成为组织人才培养的项目关注的焦点，下面点善君将对“人事场”项目架构和“知行果”落地转化的 ”套路“抽丝剥茧。
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赋能战法：“果行知”与“知行果”落地转化
基于组织战略发展的需要（果），通过访谈学员上级和360领导力评估，明确学员能力的具体优势和共性短板（行），针对共性能力短板，设置相应的研修课程（知），以帮助学员进行认知上的升级，通过点善计划和刻意练习，帮助学员实现行为改善（行），提升相应能力，最终在组织中，带领团队达成组织期望的业绩目标（果）。（什么是知行果？参阅系列文章第四篇：《训战战法——知行果与果行知》）
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赋能阵法：人事场
通过访谈公司高层，基于组织运营实际现状，明确学员需要突破的业务或管理方向；通过访谈学员上级，基于高层的期望，明确学员具体需要突破的业务或管理课题；通过聚变工作坊，引导学员，运用点善领导力模型，通过“练定带拿”领导力工具、方法的运用，组建课题小组，明确课题目标，带领课题团队进行课题分析、策略共创、计划制定与落实，最终实现课题成果的落地。
“催化事，促动人”。场域的营造，贯穿于我们整个项目设计的始终，通过场域营造，促使学员始终保持学习的热情，主动践行点善计划，实现能力提升的同时，带领课题团队，不断突破困难，践行课题落地计划，最终达成课题目标。
点善君认为：良好的项目策划+优秀的运营=项目的成功。我们在关注项目的策划（人事场的有机统一）的同时，也需要关注项目的运营，这样才能保证训战项目的成功。
四、赋能项目：项目管理训战营
项目经理训战营以“人事场”为内容设计原则，以“知行果”为培训落地框架。
“人事场”以创造场域，借人成事，借事修人，人事皆成为目标，突破常规培训只重视人员赋能，把企业管理难题融入项目，模拟真实的工作场域，引导学员在培训中解决企业难题，使培训在赋能以外，为企业创造直接价值。
点善君基于对企业高管及项目经理的深入调研访谈，发现很多企业正走在从完全职能制向项目制转型的路上，缺乏优秀的项目经理成了转型的最大障碍。这些企业中，通常有两类项目经理。一类是新手项目经理主要面临项目管理技能缺乏、项目流程不清晰、角色认知模糊等问题，使得他们带项目举步维艰；而另一类项目经理虽然有实战经验，但缺乏复盘技能以及优化流程的意识，使得成功经验仅在小范围流传，无法助力企业的项目制转型。
“知行果”尊重认知规律，首先为学员导入知识，然后引导学员刻意练习，最后让学员解决问题，把学习与实践紧密结合，最终真正掌握这些知识与方法。
针对新手项目经理，我们提供《项目经理角色认知》、《项目管理方法与工具集》等针对性课程，并通过个人课题落地，辅导学员落地实操，帮助新手项目经理快速入门。
针对有一定经验的项目经理，我们提供《项目管理沙盘模拟》、《项目管理流程优化》、《项目经理的关键领导力修炼》等课程，并通过团队课题，创造与真实工作环境类似的场域，帮助这群项目经理在实践在蜕变。
在课程与课题之外，我们同时辅导学员建立行为改善计划，结合项目经理工作内容设计每日打卡题目，在整个项目期内督促学员每日反思打卡，让课堂所学与工作所用真正结合起来，通过“细火慢炖”的方式，改变学员心智模式，最终达到让学员发自内心改变行为的目标。
综上所述，通过训战模式，企业可以：
（1）建立一支优秀的项目经理队伍，满足企业的人才需求；
（2）把企业难题转化为课题，锻炼队伍的同时解决企业难题。
五、赋能组织：HR训战营
作为组织能力构建的促动者，HR要快速掌握构建组织能力的模型。中人网基于胜任素质方法，联合国际国内顶级管理学家，深入华为、万科、吉利等企业访谈、研究提炼的组织四力模型，经过腾讯、阿里、碧桂园、中粮、平安等数十家企业的共同修炼见证。
四力模型从组织行为的核心动机出发，建立满足组织长期欲望的引导机制和企业文化，解决干什么的问题；
建立引导和约束员工行为的高绩效制导体系，支撑组织目标落地出结果，解决怎么干的问题；
构建洞见根本规律的知见能力，确立满足团队长期稳定打胜仗的稳定特质，解决能不能的问题；
不断促进上下同欲，满足团队六层次需求，解决愿不愿的问题。
1、阵法：人事场的训战架构
点善君在组织能力训战营——HR才报训战营中，仍然按照训战模式，将组织四力模型有机结合，形成了系统的人事场的训战架构：
人（修人）：学习元动力（使命愿景价值观战略、生产力（战略高绩效系统）、胜任力（一贯打胜仗的特质）和驱动力（上下同欲满足六层次需求）的内容，让HR快速掌握相应的理论知识。
事（成事）：四够问题解决框架。通过四够问题解决+知名企业优秀实践案例，帮助HR解决实际关键业务场景的解决方案。比如关于胜任力中“关键人才——如何识别培养高潜人才”的课题中，通过界定问题、分析问题、解决问题和行动复盘。针对性导入四力模型微课，以及高潜人才培养的优秀企业实践案例。通过方法论+专业知识+标杆案例推动方案的有效研讨和输出。
场（场域）：训战营促动修人和成事的双螺旋升级，离不开场域的构造。因此通过线下训战高能场域的打造，促动人事双线推进。
2、战法：知行果+线上线下有机结合
认知的导入，从业务痛点来，开发了12个关键业务场景的解决方案，通过在线学习的方式，实现对“知”的掌握。
线下训战工作坊，让解决方案落地，实现从“知”到“行”，再到“果”的转化，选取按照四力12个解决方案的框架，进行课题的准备，现场通过聚变训战工作坊，界定问题、分析问题、解决问题和行动落地。通过训战工作坊以课题线（解决方案）为主线，穿插四够心智和四力组织专业能力的觉察和淬炼，实现借事修人。并通过搭建高能场域，催化事、促动人。
通过以上人事场的项目设计和线上线下的实施，帮助面向未来的HR掌握快速构建组织能力的优秀能力。
六、点善君的核心观点：
1、每个人都处在成长之中，每个阶段都需要成长，被赋能是一个人生来的宿命；商业组织如何高效地赋能，是组织效能的重要体现。
2、被赋能者的自我认知是赋能的开始，聚变训战追求由内而外的赋能之道，促动被赋能者自我认知、自我觉察和自我蜕变。
3、赋能关键的少数人：组织中三个角色极其关键，核心管理干部+关键项目或关键产品负责人+组织能力建设者，是赋能重点关注的对象。
